Six Sigma
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Objetivo: Conocer que es six sigma y como se aplica en calidad de servicios o productos
¿ Que es Six Sigma?
Six Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.
Historia de Six Sigma
El Método de Seis Sigma es una filosofía que inicia en los años
ochenta como estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad en la
empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry, promovió como meta estimable
en la organización; la evaluación y el análisis de la variación de los procesos
de Motorola, como una manera de ajustarse más a la realidad. Es en esta época,
con el auge de la globalización las empresas del sector industrial y comercial,
que se empezaron a desarrollar técnicas más eficientes que le permitieran
optimizar los procesos para mejorar su competitividad y productividad, lo que
involucró como objetivo principal reducir la variabilidad de los factores o
variables críticas que de una u otra forma alteraban el normal desempeño de los
procesos. Por lo que se tomó como medida estadística confiable la evaluación de
la desviación estándar del proceso, representada por el símbolo , como
indicador de desempeño y a su vez permita determinar la eficiencia y eficacia
de la organización. Esta iniciativa se convirtió en el punto central del
esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, llamando la atención al director
ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se hizo énfasis no sólo en el análisis de
la variación sino también en la mejora continua, observó que cuando se realiza
el control estadístico a un proceso se toma como variabilidad natural cuando este
valor de sigma oscila a tres desviaciones del promedio. Criterio que se
modifica con el Método Seis Sigma en donde se exige que el proceso se encuentre
a cuatro punto cinco desviaciones de la media. Esto implica que una
considerable información del proceso debe estar dentro de este intervalo, lo
que estadística mente implica que se considera normal que 34 elementos del
proceso no cumplan los criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada
millón de oportunidades (1.000.000). Esta es la causa del origen filosófico del
Método Seis Sigma como medida de desempeño de toda una organización. Fue así
como con el transcurrir del tiempo ha surgido esta nueva filosofía de calidad
como evolución de las normas de calidad que actualmente muchas empresas
aplican.
Esta nueva iniciativa de mejoramiento motivó a Lawrence
Bossidy, quien en 1991 después de su retiro de la General Electric, toma la
dirección del conglomerado Allied Signal para transformarla de una empresa con
dificultades económicas, a una organización exitosa. Durante los años noventa,
Allied Signal amplió sus ventas de manera sorprendente. Este modelo de calidad
fue imitado por Texas Instruments, alcanzando éxitos similares. Durante 1995 el
director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, se entera del éxito de esta
nueva estrategia de mejoramiento gracias a la información suministrada por
Lawrence Bossidy, facilitando así a la más grande transformación en esta
organización.
Esta forma novedosa de orientar las políticas de calidad
establecidas en la organización, se afianza de los criterios establecidos en
las normas de calidad ISO y lo complementa con un mayor compromiso con las
técnicas avanzadas de control estadístico de la calidad, lo que indica que el
Seis Sigma no es una metodología de calidad que se aleje de los criterios de
mejoramiento que actualmente se desarrollan, por el contrario la integración de
estos métodos de mejoramiento continuo inducen a una mejor eficiencia y
eficacia dentro de la organización.
El método
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de
dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que
ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma, conocido como
DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases.
En la fase de
definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición
consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir
de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad
del proceso.
En la tercera fase,
análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada
o “pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora
el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
La última fase,
control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez
que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Seis principios de Seis Sigma
Principio uno:
auténtica orientación al cliente
Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y
en los noventa, docenas de empresas redactaron políticas y misiones encaminadas
a “satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades de los clientes”. Sin
embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos esfuerzos para
mejorar su comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes.
Incluso cuando lo hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente
una iniciativa aislada o de corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica
de las necesidades del cliente. (¿Cuántos de sus clientes quieren lo mismo que
hace cinco años? ¿O que hace dos? ¿O que el mes pasado?).
En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en
prioridad número uno. Por ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma
empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la
satisfacción del cliente y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa
puede definir las necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas
y mantenerse en la cumbre de los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades
insatisfechas.
Principio dos:
gestión orientada a datos y hechos
Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un
nivel nuevo y más potente. A pesar de la atención prestada en los últimos años
a las medidas, a los sistemas mejorados de información, a la gestión del
conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones
empresariales todavía se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis
Sigma empieza por esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el
rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el análisis para comprender
las variables clave y optimizar los resultados.
En un nivel más bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a
responder a dos preguntas esenciales que apoyan las decisiones y soluciones
basadas en hechos:
1. ¿Qué datos/información necesito realmente? 2. ¿Cómo debo
utilizar esos datos/información para obtener el máximo beneficio?
Principio tres:
orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos
En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate
del diseño de productos y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la
eficacia y la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la empresa
funcione, Seis Sigma sitúa al proceso como vehículo clave del éxito.
Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma
hasta la fecha ha sido convencer a los líderes y a los directivos,
especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que
dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de
construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay
mucha más gente que convencer, con enormes oportunidades económicas unidas a
tales actividades.
Principio cuatro:
gestión proactiva
Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa
anticiparse a los acontecimientos, lo opuesto a ser “reactivo”. En la vida
real, la gestión proactiva significa hacer un hábito de una serie de prácticas
empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y
revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse
en la prevención de problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué
hacemos cosas en vez de defenderlas ciegamente con un “aquí las cosas se hacen
así”.
Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o
excesivamente analítico, es realmente un punto de partida para la creatividad y
el cambio efectivo. La actuación reactiva de saltar de una crisis a otra da
mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de las cosas. En
realidad, es una señal de que la dirección o la organización han perdido el
control.
Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan
los hábitos reactivos por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo.
Considerando el entorno competitivo actual, con escasos márgenes para el error,
ser proactivo es (como dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única forma
de volar”.
Principio cinco:
colaboración sin fronteras
“Sin fronteras” es uno de los mantras de Jack Welch para el
éxito empresarial. Años antes de poner en marcha Seis Sigma, el presidente de
GE trabajaba para romper las barreras y mejorar el trabajo en equipo, hacia
arriba, hacia abajo y a través de las líneas de la organización. Las
oportunidades disponibles a través de una mejor colaboración dentro de las
empresas y con sus distribuidores y clientes son enormes. Cada día quedan sobre
la mesa (o en el suelo) miles de millones de dólares, debido a la desconexión y
a la competencia entre grupos que deberían trabajar para una causa común:
proporcionar valor a los clientes.
Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las
oportunidades de colaboración a medida que el personal aprende cómo encajan sus
roles en la “imagen global” y puede reconocer y medir la interdependencia de
las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración sin
fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere
una comprensión tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del
flujo del trabajo en un proceso o en una cadena de suministro. Además, requiere
una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes y procesos
para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede
crear un entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero
trabajo en equipo.
Principio seis:
búsqueda de la perfección; tolerancia a los errores
Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es
posible encaminarse hacia la perfección y al mismo tiempo tolerar los errores?
Es esencia, sin embargo, ambas ideas son complementarias. Ninguna empresa
llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre
suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio,
costos más bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la
perfección), tiene demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo
intentará. El resultado será: estancamiento, putrefacción y muerte. (Bastante
desagradable, ¿verdad?)
Las técnicas para mejorar el rendimiento comprenden una
dosis significativa de gestión del riesgo (si va a equivocarse, cometa fallos
seguros). La idea fundamental, sin embargo, es que cualquier empresa que haga
de Seis Sigma su objetivo tendrá que impulsarse constantemente para ser cada
vez más perfecta (puesto que la definición de “perfecto” para el cliente estará
en constante cambio), al mismo tiempo que estar dispuesta a aceptar y gestionar
errores ocasionales.
Ejemplo.
al seguir los métodos de Six Sigma es muy probable que mi empresa llegue a lo más cercano a la perfección tanto en producto como en servicio
Conclusión
Cualquier empresa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma,
las posibilidades de mejorar y ahorrar costes son enormes, pero el proceso
requiere compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia e inversión
económica.
Actividad en clase.
Poner un ejemplo de DMAMC en una actividad o situación en acondicionamiento físico.
R= En mi segunda final consecutiva de fútbol debo analizar al rival tanto sus fortalezas como debilidades y ya definir el cuadro titular.
Mejorar los errores que cometimos la final pasada.
Controlar mis emociones para no precipitarme en los cambios.
Actividad en clase 2
¿Por que es importante la responsabilidad social en una organización?
R= Para tener publicidad, tiene grandes aportaciones e inspiracion para futuras generaciones
¿Que es un balance social?
R= Es un documento que permite registrar los logros alcanzados y medir los cambios ocurridos a través de un tiempo (1 año, 2 años, etc.)
Bibliografías.
Almazán Dávila, B. M. (04 de 04 de 2008). Seis Sigma.
Recuperado el 12 de 06 de 2016, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/seis-sigma/
Lara , P. (31 de 05 de
2013). Los Principios y Herramientas de Seis Sigma. Recuperado el 12 de
06 de 2016, de pedrolarav.com:
https://pedrolarav.com/2013/05/31/los-principios-y-herramientas-de-seis-sigma/
Quesada Madriz, G. (24
de 09 de 2005). Qué son seis sigma y DMAIC. Recuperado el 12 de 06 de
2016, de gestiopolis : http://www.gestiopolis.com/que-son-seis-sigma-y-dmaic/
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